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Rainer Hoffmann und Dr. Thomas Zachau werden Seniorpartner und Aufsichtsräte von h&z. Sie unterstützen auch weiter Kunden, Projekte und die interne Entwicklung. Als neuen Managing Partner hat die Partnerschaft Harald Enz gewählt sowie Stefan Aichbauer und Michael Santo bestätigt. Im Interview blicken die beiden Gründer zurück und in die Zukunft.
Sie wechseln beide vom Vorstand in den Aufsichtsrat. Warum?
Thomas Zachau (T. Z.) Um die Firma in die nächste Generation zu führen. Das hat natürlich auch etwas mit dem Alter zu tun. Ich bin jetzt 52 Jahre alt, Rainer ist 55 Jahre. Nach innen wächst der Abstand zwischen den jungen Beratern und denen, die die Firma führen. Wenn wir beim Thema Führung jetzt nichts verändern, wird der Abstand irgendwann 25 oder 30 Jahre betragen. Ich glaube nicht, dass das auf Dauer richtig ist. Unser Ziel muss sein, dass die Firma von einem jungen, dynamischen Vorstand geleitet wird, der neue Themen sieht, diese aufgreift und nach vorne treibt.
Rainer Hoffmann (R. H.) Wir waren nie so, dass es uns schwer gefallen ist, die Macht zu teilen. Wir haben früh mit Stefan Aichbauer einen weiteren Kollegen in den Vorstand geholt und etwas später kam dann Michael Santo hinzu. Uns war immer klar, dass wir eines Tages die Firma nicht mehr führen werden.
T.Z. Dass wir nicht mehr Vorstand sind, heißt nicht, dass wir nicht mehr beraten. Wir wechseln in den Aufsichtsrat und arbeiten ganz normal weiter als Partner für h&z und für unsere Kunden. Wie lange, das ist nicht limitiert. 58 Jahre ist die interne Altersgrenze als Mitglied der Partnerschaft und auch danach kann man ganz normal beraten.
R.H. Wir haben das System nicht nur für uns gebaut, sondern so, dass es sich kontinuierlich erfolgreich weiterentwickeln kann. Die Regeln gelten also auch für die nächste Generation.
Sie haben vor 20 Jahren Ihr Beratungsunternehmen gegründet. Wenn Sie noch einmal zurückblicken, wie sind Sie damals gestartet?
T.Z. Wir waren am Anfang Untermieter von Siemens in der Richard-Strauss-Straße und sind mit einem Siemens-Auftrag in die Selbstständigkeit gestartet. Ziel war es, ein Lieferanten-Management-System aufzubauen und das gemeinsame Einkaufen der Siemens-Geschäfte zu organisieren.
Aus diesem Auftrag entstand der Lieferantenturbo?
R.H. Ja, aber dass wir im Bereich Einkauf gestartet sind, war eher ein Zufall, denn davor hatten wir kaum was mit Einkauf zu tun gehabt. So sind wir mit frischem Blick das Thema angegangen und haben ein Lieferanten-Management-System entwickelt. Bis heute gehören die Themen Einkauf und Supply Chain zu unseren fachlichen Schwerpunkten.
T.Z. Uns war damals nicht so bewusst, dass wir, bezogen auf die Industrie, etwas ganz Cooles und Neues gebaut haben. Und ich glaube, ein Erfolg von h&z besteht darin, dass wir in der damaligen Nische „Einkauf“ tatsächlich etwas richtig Gutes gemacht haben.
Im Jahr 2000 haben Sie sich dann in der Münchner Innenstadt niedergelassen?
T.Z. Ja, wir sind mit 16 Leuten in den 3. Stock in die Neuturmstraße gezogen: durchaus schon mit etwas Respekt und dem Gedanken, ob das gut geht. Damals hatten wir ein halbes Stockwerk – heute sind daraus vier geworden.
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Gibt es so eine Art Vorfreude auf die Zeit nach dem Wechsel?
T.Z. Vorfreude ja, und wir sind sehr zufrieden, dass der Übergang bisher so erfolgreich läuft. Aber das liegt ja nicht allein an uns. Vieles konnten wir nur gemeinsam mit dem Vorstand und der Partnerschaft regeln. In dem Kontext haben wir die Kapitalbeteiligung unserer Partner vergrößert und auch seit zwei Jahren eine Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter eingeführt.
R.H. Wir sind aber überzeugt, dass es viel schwieriger gewesen wäre, wenn wir den Übergang erst in 8 oder 10 Jahren gestartet hätten. Jetzt sind wir genau im richtigen Alter, um das anzugehen.
Sie sind immer noch beteiligt am Unternehmen?
T.Z. Als wir den Prozess vor drei Jahren begonnen haben, hielten wir beide zusammen noch weit über 50 Prozent. In den letzten drei Jahren sind wir nun auf unter 25 Prozent gegangen. Und der Übergang wird weiter gehen.
Mit welchen Themen geht es für Sie ab Januar weiter?
T.Z. Mit der Betreuung von Kunden und Projekten – und daneben möchte ich innerhalb von h&z helfen neue Themen mit voranzutreiben, neue Industrien anzugehen, neue Formate zu entwickeln. Aber wir müssen auch darauf achten, dass es zum 1. Januar sichtbare Veränderungen gibt. Wir werden zum Beispiel umziehen innerhalb der Firma.
R.H. Ich denke, dass ich durchaus auch einige heutige Aufgaben in Zukunft machen werde. Um rpc, das Joint Venture mit BMW, werde ich mich weiter kümmern. Einiges werde ich aber sicherlich abgeben
Gab es irgendwann das Gefühl, jetzt sind wir angekommen, jetzt sind wir das, was wir sein wollen?
T.Z. Die ersten Jahre haben wir manchmal von Kunden gehört: Dafür seid ihr zu klein. Wir haben bei der Deutschen Bank gepitcht, da waren wir bei h&z 20 Leute, und dann haben die gesagt: Wir beschäftigen nur Beratungen mit über 50 Mitarbeitern. Als wir das nicht mehr gehört haben und spürten, wir verlieren keine Projekte mehr, weil wir zu klein sind, war das für mich ein Gefühl angekommen zu sein.
R.H. Für mich war das ein Retreat etwa sechs Jahre nach der Gründung – wir laden ja immer die Familien mit ein. Wir waren so viele Leute, dass ich dachte: Wow, das ist dann doch beeindruckend. Am Anfang hatten wir nie große Pläne in Richtung Wachstum. Wir haben uns irgendwann überlegt, dass wir eine große Party schmeißen, wenn wir mal 10 Millionen D-Mark Umsatz machen, und wussten nicht, ob wir das jemals schaffen werden. Dann ging es aber doch schneller, als gedacht – bereits 2003 hatten wir 5 Millionen Euro. Die Party gab es dann doch, als wir 10 Millionen Umsatz hatten.
T.Z. Für uns sind inzwischen auch viele Mitarbeiter eigentlich mehr Freunde geworden. Dieses Gefühl macht auch sehr glücklich. Das ist eine Dimension außerhalb der Zahlen wie Umsatz und Ergebnis.
R.H. Wir hatten von Anfang an das Thema „Beratung mit Hirn, Herz und Hand“. Und wenn die Mitarbeiter heute auch sagen, dafür stehen wir, dann merken wir, es wirkt und hat funktioniert. Ansonsten muss ich zugeben, dass wir nie finanziell- und größengetrieben waren.
T.Z. Wir haben lange ohne Planung und Strategie gelebt, es ging uns darum, Spaß an der Arbeit zu haben. Wir mussten aber lernen, dass es nicht wenige Mitarbeiter gibt, die sagen: Wir möchten ein Ziel, wir möchten eine Strategie.
R.H. Wir sind beide Menschen, die eher Optionen lieben als einen festen Rahmen.
Woher wussten Sie, dass es funktioniert mit Ihnen beiden?
R.H. Das wussten wir nicht, wir kannten uns erst zwei Jahre.
T.Z. Wir haben, als wir die Firma gegründet haben, in einem Akt ungeahnter Klugheit Mechanismen eingebaut. Dazu gehörte: Wir probieren das auf jeden Fall zwei Jahre lang. Und: Der, der geht und den anderen alleinlässt, wird finanziell viel schlechter gestellt, als der, der bleiben muss.
R.H. Warum hat das geklappt ? Wir sind sicherlich von unserem Naturell und unserer Arbeitsweise sehr unterschiedlich, aber wir haben ein paar gleiche Ideen wie zum Beispiel Qualitätsbewusstsein und Werte. Wir nehmen beide die finanziellen Dinge nicht so ernst, wir haben die ganzen 20 Jahre weder über Aufteilung noch über Geld diskutiert, sondern immer alles halbe-halbe gemacht und gedacht, es wird so passen.
Gab es noch weitere Meilensteine?
R.H. Die waren gar nicht immer so offensichtlich. Ein wichtiger Meilenstein war der Umzug, physisch raus aus den Siemens-Räumen in Richtung Selbstständigkeit. 2001 hatten wir mit Bayer den ersten externen Kunden. Wir haben damals entschieden, dass wir viel bewusster das Geschäft außerhalb von Siemens vorantreiben wollen.
T.Z. Ein ganz früher Meilenstein, zumindest in meinem Kopf, war, als wir den ersten Mitarbeiter mit Frau und Kindern eingestellt haben. Da habe ich gedacht: Jetzt kommt einer und der legt seine persönliche Zukunft mit in unsere Hand.
R.H. Die Krise 2009 war sicherlich auch eine Erfahrung. Für uns war das ein Riesenumschwung. Damals hat Siemens als signifikanter Kunde einen Beratungsstopp verhängt. Wir begannen, uns mehr in Richtung Mittelstand zu orientieren. Das ging richtig gut und wir hatten fast keinen Umsatzeinbruch.
T.Z. Persönlich gewachsen sind wir in kritischen Führungssituationen. Etwa, als wir zum ersten Mal einen Mitarbeiter entlassen mussten, und auch, als ein Mitarbeiter gestorben ist.
R.H. Zudem war die Gründung von rpc, dem Joint Venture mit BMW, 2013 ein großer Meilenstein. Und ganz wichtig war auch der Moment, als wir beschlossen haben, die Firma jetzt und auch in Zukunft nicht zu verkaufen. Das war ein großes Thema. Danach haben wir den Prozess des Übergangs in eine Mitarbeiterfirma mit Mitarbeiterbeteiligung eingeleitet.
Worauf sind Sie besonders stolz?
R.H. Ich glaube, es ist schon die Kultur. Wir haben zu zweit ohne großen Plan angefangen, und wir wussten nicht genau, worauf wir uns einlassen. Wenn man heute auf die h&z Group mit all den Töchtern und Partnern schaut, dann macht das sehr stolz, was aus einem kleinen Pflänzchen werden kann.
T.Z. Auf Hirn, Herz und Hand! Wenn das so bleibt, haben wir gute Chancen noch zig-mal 20 Jahre alt zu werden. Ich finde darauf können wir stolz sein.
